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    莫讓“隨心飛”變成宰客工具
    2021-04-06 14:05 作者:方正宇 來源:中國經營網

    文/方正宇

    去年曾在中國民航業成為現象級產品的“隨心飛”,今年又推出了各種升級版的“隨心飛”“快樂飛”。但相比剛推出時的那種共贏局面,如今此類產品卻給消費者帶來了更多的煩惱,經常會在選擇航班時遭遇各種莫名其妙的阻礙。

    最近一位購買了南航“快樂飛2.0”的女網友表示,自己在使用產品過程中已遇到14次航變,最多時還曾出現一次航班變動三次的極端情況,導致個人行程安排嚴重受到影響。而在這條新聞的跟帖評論中,還有無數網友吐槽個人的類似遭遇,焦點主要集中在“隨心飛”投放的座位數太少,跟航空公司當初廣告宣傳帶給消費者的預期嚴重不符。目前看來,購買了此類產品的乘客不太容易收獲“隨心”與“快樂”,倒是不得不提升跟航空公司斗智斗勇的技能。

    問題的癥結在哪里?先讓我們來梳理一下“隨心飛”的商業邏輯。其實這種產品本身并沒有太多創新之處,早在幾十年前,公交系統就有類似的“月票”設計。不難理解的是,在一次性提前鎖定全部收入的前提下,消費者的使用頻率越低,留給商家的利潤就越高。反過來看,使用頻率越高,那么商家的利潤就會變少甚至出現虧損。假設“隨心飛”產品的價格相當于一張機票的5倍,那么航空公司很希望消費者在期限內只乘坐兩三次航班甚至更低,肯定不喜歡那些乘坐10次甚至20次航班的消費者。

    但問題在于,航空公司對外推出“隨心飛”會面臨一個先天劣勢——他們并不知道每個消費者的未來乘坐頻率,消費者卻有可能對未來的乘坐次數進行規劃。如果預判在期限內很少乘坐航班,這部分消費者很可能放棄“隨心飛”,寧可在未來實際需要時購買單張機票。也就是說,經過理性計算之后仍然選擇“隨心飛”的消費者,絕大多數都是預期乘坐頻率很高的那部分人。從這個角度來理解,“隨心飛”從來就不是能令商家利潤最大化的選擇。也正因為如此,在疫情之前,航空公司并沒有主動推出類似產品的積極性。

    但是突如其來的新冠疫情,導致中國民航業遭遇到前所未有的打擊。面對全社會已降到冰點的旅游意愿,乃至機艙內只有寥寥數人的極高空座率,航空公司不得不以清倉大甩賣的方式爭取自救,于是“隨心飛”應運而生。站在乘客的立場,商業邏輯和之前沒有變化,仍然以低成本獲取了高使用頻率,是一筆劃算的買賣。而在航空公司一邊,卻并沒有出現真正的虧損,因為這部分消費需求其實是被低價產品強行激發出來的。出售“隨心飛”的所得,是一筆消費者原本并不打算花在旅行上的款項,也是航空公司在危急關頭獲得的“救命錢”。所以在這個階段,乘客與航空公司之間基本還能和睦相處,后者并不介意讓前者占到較多的便宜。

    隨著中國疫情防控形勢的逐漸好轉,國內民航業也出現了明顯的復蘇勢頭,結果就是重新回到了“月票”的商業邏輯。此時在航空公司的眼中,賣出去的“隨心飛”不再是憑空增加的收入,而是需要拿出真金白銀來對消費者讓利。于是為了確保自身的利潤,航空公司在正常商業邏輯之外動起了“小聰明”,在各種升級版的“隨心飛”中摻入更多更復雜的元素。

    比如有些航空公司在推銷“隨心飛”時,承諾每天為產品投入2萬個座位,讓消費者相信未來會有充分的選擇余地??傻鹊綄嶋H使用過程中,消費者卻發現投放量遠遠達不到2萬個。此時航空公司話鋒一轉,把2萬個座位說成是整個期限內的平均數,而不是每天的保底數。但即便如此,這些用數字體現的投入座位數,也未必真能讓消費者享受到實惠。很多消費者發現在部分往返航班中,“隨心飛”往返座位的投放量嚴重不對等,比如分別是15個和5個,這樣在數據上顯示為投放了20個座位,但實際上,很可能只有5名乘客獲得了其中的10個座位,剩余10個“有去無回”的座位就變成了鏡花水月。這樣的數字游戲和文字游戲,非但讓消費者在使用產品過程中困難重重,同時也有一種受欺騙和被玩弄的感覺。

    對于商家來說,如果認為一個產品在商業邏輯上無利可圖,完全可以在履行原有合同義務之后停止推出后續產品,但不能依靠強行篡改和歪曲規則來搜刮利潤。而當牌子被做坍掉之后,為損失買單的恐怕不只是消費者,仍處于復蘇階段的中國民航業也將深受其害。所以,當消費者受限于信息不對稱劣勢而難以有效維權時,民航主管部門應當及時出手治理亂象,別讓曾有良好口碑的“隨心飛”變成了肆意宰客的新工具。

    (校對:翟軍)

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